如何进入更具吸引力的细分市场？其二

 

   3.退出市场或缩减规模的障碍

在理想的情况下，当厂商发现产业的获利机会不再有吸引力时，就可自由地退出该市场。但实际上他们却常会面对退出的障碍。这些退出障碍包括：基于法律上或道德上对于顾客持续服务的义务；对于股东与员工的义务；政府法规限制；资产因过于专业化或陈旧导致价值极低；缺乏其他转投资的机会；高度垂直整合；以及创办人情感的因素等等。许多厂商只要其收入能弥补其变动成本，以及部分或全部固定成本，仍会留在该产业中。然而，他们的存在却减少了各家厂商的利润。这些品牌营销公司之所以仍留在该产业中，是因为他们认为这样做便可降低其他厂商的退出障碍。此时，他们可购买其他竞争者的资产，以及尽到对顾客的义务等。甚至即使有些厂商并没有立即退出市场，而只想缩小规模，但仍可能会面对缩小规模的障碍。

   4.成本结构

        每一种产业都有其特定的成本组合，可引起其策略性的行动。例如，钢铁制造业的厂商一般会有相当高的制造及原材料成本，而玩具业者的分销及营销成本则相当高。产业中的任一厂商都需注意到其最重要的成本项，并以“策略性的做法”去减少这些成本。譬如前述的钢铁公司，可能会追求最现代化的工厂，以其能比其他钢铁公司拥有更大的优势。

 5.垂直整合

       在某些产业中，企业发现采取向前或向后整合会有较大的利益。最佳的例子是石油业。各主要的石油生产者从事石油的探测、钻挖油井、提炼石油及制造化学品等作为其营运的一部分。垂直整合可有效地降低成本，更可控制整个附加价值。此外，这些企业更可以主动地调节各个细分市场的售价及成本，以配合各个子市场的税率，而使利润最大化。就此而言，无法采取垂直整合的企业便没有这些优势。

 6.全球性触击

      有些产业具有相当高的地方色彩（如草皮维护），而有些产业通常是属于全球性的产业，如石油、飞机引擎、照相机等。属全球性产业的品牌营销公司，如果想享有规模经济效益及掌握最前沿性的技术，则必须基于全球性的观点来进行经营和竞争。

 7.依据竞争的市场观念来确认竞争者

       在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的厂商视为竞争者（这是产业方法），而应将所有试图满足相同市场顾客需求的品牌营销公司视为竞争者。例如，电脑制造商通常将生产电脑的其他厂商视为竞争者。然而事实上，如果从顾客需求的观点来看，顾客所需要的是具有“写作能力”的任何产品；而这种需求可借用铅笔、钢笔、文字处理机等来满足。一般而言，以竞争的市场观念来确认竞争者，可以使企业获得更广泛的视野及更正确的认识，来确认实际的或潜在的品牌营销公司竞争者范围，以刺激其制定更长期的战略性市场规划。