从单店经营到连锁管理，谭鱼头取得现在业绩的制胜法宝就是后台的IT系统。当年，谭鱼头的第一家火锅店刚开业时，因为味道好，30多张桌子的餐厅天天爆棚，门口经常都有几十个人排队等位。这让谭长安反省了传统手工写菜单传菜的低效，萌生了求变的念头。
    2000年，谭鱼头从上至成都总部，下至各连锁经营店，开始了IT系统的建设。现在，在谭鱼头每个连锁店，基本都采用这样的应用模式餐厅使用P0S机点菜；后台厨房的打印机同步提交顾客的点菜信息；库存管理员根据点菜系统中的物料消耗，随时补货；财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，对每天的销售状况进行精细统计。常规应用大致如此，实践中还糅合了很多实用的管理功能。
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    从1978年我国酒店业起步算起，三十年间，酒店管理信息系统与酒店的VI设计已经历了专用系统时代，商用机系统时代、网络结构系统时代等几个时期。酒店业信息技术应用不断攀升，一方面是社会发展，技术变革的结果；另一方面也是酒店业自我调整，适应环境的必然选择。信息技术的广泛运用和不断更新将推动力旅游酒店管理向更广、更深层次的发展。
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    在每一家万豪酒店，每天有15分钟是用于培训其所有员工的，这是万豪人才辈出的原因。万豪始终认为：“只要公司很好地照顾员工，他们就会很好地对待客人，客人便会不断光顾万豪。”
    除了拥有深厚的人才培育传统，万豪在保留优秀员工的另一个优势是网络庞大，其现在在中国管理近31家酒店，而且数目正不断增加，这为志向高远的员工提供广泛的事业室展机会，只要他们努力工作，在万豪便能找到发展机遇，不需假诸外求，人员流动率自然而然便会降低。目前万豪国际集团在中国管理近60家酒店，员工人数达到15 500人，2015年时它的在华酒店数将达到100家，成为中国规模最大的酒店管理集团之一。
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    三十年来，酒店增加了100倍，人才肯定是供不应求，更何况酒店业和标识设计公司的人才有其成长的规律性，绝不可能一蹴而就，拔地而起。于是一才难求，供需矛盾更为突出。
(四)职教培养严重滞后，定位偏差
    三十多年来，中国旅游职业教育伴随酒店业一起成长。2011年年底已有高等职业教育院校1077所，在校生约60万，也就是说每年有20余万该专业高职毕业生。在渐趋严峻的酒店人力资源背景中，原本可以作为主要人力资源后备来源的旅游酒店类大中专院校的高中级职业教育毕业生，照理讲只要有一半人进入酒店行业就能解燃眉之急。然而又因中国高教大众化步伐的加快，出现了新的情况。首先是，中职学校中学生的数量骤减，素质也逐渐下降，使得面广量大的基本服务人员的补充产生危机。与此同时，迅速扩充的高等职业教育，虽然扩充迅速，但毕竟属于高教范畴，其专业岗位指向很难大部分面向酒店的普通服务岗位，而由于近年来，高职生很难在现有的高职教育中完成今后作为酒店初中级管理人员的基本素质和技能的积累与养成。

    而我国业内很多人士则已经对酒店业人才需求中的社会地位表象概括为社会地位很低，劳动强度很大，人际关系压力沉重，而对个人生活形式的妨碍又非常突出。因而对年轻人缺乏吸引力，使其远离。对于酒店来说，带来的直接后果就是最大量需要服务一线工作人员和在第一线管理的服务骨干，在杜会的人力资源供给中均处于相当不利的地位，给酒店的人才招募、充实、保障、提升、合理的流动都带来了一系列难题。在中等教育中，国内还没有一所独立的高水平的酒店管理专业学校，经营管理人员的培养几乎是空白。而高等教育走的是偏离服务管理一线的高端路线，培养目标太高，专业设置太宽泛，使学生的目标不明确，专业思想不稳固，服务意识不强，专业能力不突出，难当大任。
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     另外还包括许多购买者、他们只是购买酒店产品，但不是最终消费者，比如旅游批发商、旅游代理商、航空公司、铁路公司、旅行社、旅游代理机构等。
    酒店市场的客人具有多种多样的需求、形成一个异质市场，任何一家饭店都不能使酒店的VI设计让每一个客人或购买者满意，只是通过市场细分划出几个目标市场作为营销对象。
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三、酒店市场细分与定位
    酒店业面临的市场不是一个简单的同质市场，顾客的需求也不相同，它是由不同层次、不同需求的顾客所组成的异质市场，顾客对产品有多种多样的要求，其自身也具有多重性与复杂性。国际饭店业市场的状况就更为复杂，既包括了外国的客户，也包括了本国的客户。从留意酒店的VI设计、产品到对酒店设施和服务的评价，再到客人购买产品的方式，消费者在买卖过程中每一步都受着文化背景的影响，客人通过自己的文化意识吸收信息，根据自己的文化传统和伦理准则及思维作出选择。市场营销人员要善于站在不同的客人的角度去分析和看待饭店产品，要理解客人在文化上、态度上、思维上的差异，还有客人消费的动机等。现代企业营销战略简称为“STP”，即市场细分化(segmenting)、目标化(targeting)和市场定位(postioning)。这是现代企业(包括饭店业)在确定目标市场的过程中，要经历的三个阶段：一是市场细分、二是选择目标市场、三是市场定位。这三个阶段是市场营销过程中互相联系、不可分割的环节、市场细分是选择目标市场和市场定位的基础与前提，目标市场选择和市场定位则是市场细分的继续与发展。
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    每当顾客到酒店外，首次接触的是对酒店的标识设计与建筑外貌的第一印象，这是他/她对酒店的第一次关键时刻，门童的态度、举止行为或是工作完成的好与坏等就是，顾客的第二个关键时刻。接着一个个关键时刻：与前台接待员的接触、与服务员的接触以及对电梯服务的印象和对房间的印象。而更多的关键时刻来自在酒店居住期间的时时刻刻，到最终离开酒店，形成顾客对酒店的总体印象，以及据此得出的对酒店的种种评判酒店经营的效率如何，是否以顾客为中心，员工的能力如何，在多大程度上满足了顾客的需求，酒店总体服务水平如何等。
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    酒店在本质上是从事提供服务的企业，而不是提供商品的企业，酒店的最基本特征就是服务，所以酒店的管理模式应该是服务管理模式。酒店的服务不是单纯销售客房、餐饮和娱乐，其质量是由消费者的体验来体现的，顾客首先注意到的是酒店标识设计的环境还有服务能否够得上职业标准，是否文明礼貌，是否便捷，所以服务管理理论对酒店的管理是非常适用的。
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    乔治•埃尔顿•梅奥(1880-1949)的研究是行为管理理论的里程碑。梅奥是哈佛商学院的教授，他在伊利诺伊州霍桑的西方电气公司工厂中进行历时九年(1924-1933)的人类行为的研究(即霍桑研究)，彻底改变了管理者对人际关系问题的看法。霍桑研究揭示，经理和主管激励员工的一个最重要方法是与员工建立良好的人际关系。这被称为霍桑效应。
    亚伯拉罕•马斯洛(1908-1970)进一步发展了管理者应当注重激励员工的思想，提出人的需求层次理论，即由生理需要到安全需求到社会、归属和爱的需要，再有尊重的需要，最后是自我实现的需要五个逐步满足的需要。
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