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如何优化酒店VI全流程管理？

如何优化酒店VI全流程管理？

实现供应链成本也需要适应全程供应链管理的成本管理方法。

从酒店VI设计公司价值创造和实现的角度看，全程供应链是VI设计公司为满足客户需要，为实现自身价值最大化而进行的一系列价值创造活动的有机组合，是一种以价值不断增值为特征的VI设计产品价值链。

所谓供应成本管理，就是以全程供应链为对象，以酒店VI设计价值最大化为目标，通过运用现代经济管理理论与现代信息技术对酒店VI设计系统的整个价值创造过程——价值链进行全程分析和管理的一种价值管理思想与方法，是分析和优化VI系统供应链、改进和完善品牌酒店VI设计系统全流程管理、实现VI设计公司价值最大化的重要工具。

供应链成本管理既是一种成本管理方法。应该说，无论是传统的目标（标准）成本管理、责任会计管理，还是当今新兴的作业成本管理等，都是针对VI设计公司的内部成本费用管理、内部经济核算而提出的各种管理思想和解决方法。然而，受公司核算工具、管理思想等因素的制约，现实中依据上述理论和方法对VI设计公司成本费用的管理要么是粗线条的，没有深入到公司活动的全过程进行更全面、更深入的控制与管理，要么仅仅作为公司内部核算的一种工具，未能与公司的业务流程优化、组织结构调整和公司的绩效管理有机地结合起来，从而使VI设计公司的内部成本费用管理工作往往停留在比较低的层面上，难以发挥出更积极、更有效的管理功能与作用。

设计和实施供应链成本管理的基本目标，是为了实现对酒店VI系统价值制造以增值过程的全方位动态监控与考核。为保证供应链成本管理功能的正常发挥和管理目标的顺利实现，供应链成本管理系统的设计与实施至少应遵循以下基本原则：

    按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对公司的价值构成进行逐级分解，以实现对公司成本费用的全方位控制；

    划分价值链作业中心、责任中心应以酒店业务流程优化为基础，同时还要考虑供应链成本管理的自身需要；

    应根据系统分析和全面考核的双重需要来设计公司供应链成本管理体系，力争使供应链成本管理系统成为分析和考核成本费用支出情况的重要工具；

    责任中心的划分层次与考核内容的确定，除考虑公司管理的需要外还应遵循管理上的“成本效益原则”；

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