该公司认为，品牌资产的价值最终要体现在消费者的产品购买上面，因此与英特品牌公司的方法不同，其所提出的品牌资产评估公式为P=M+S+D.其中，P为品牌的综合价值，M为品牌的市场占有能力，S为品牌的超值创利能力，D为品牌的发展潜力。品牌的市场占有能力(M)是依据企业的销售收入指标折算出来的，不同的行业需要考虑品牌对销售收入的贡献，如在快速消费品中可以达到(2～4)：1，在高新技术中大约只有0.5：1；品牌的超值创利能力(S)的计算方法类似于一般商标评估中的收益法，超过行业平均利润水平的那部分利润按照一定年限(3年)的折现值；而品牌的发展潜力(D)即在基本利润上乘以品牌发展的潜力系数。
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   TLA建立了一个大型数据库，包含涉及几乎所有消费品的5000多种特许经营协议，并以这些具有可比性的许可协议为基础进行评估。TLA评估思路仍是收益现值法，首先根据利润、消费者认可度、产品扩张能力、市场份额增长率、转产其他产品的能力等20种因素确定商号强度(Brand’s Strength)，将公司分为1至5级，以5级为最高。强度值越大，公司可能获得的特许权费率就越高。特许权费率在不同行业区别很大，在某些食品行业可能低至0.25%，而在珠宝或化妆品等高利润行业中可能高达15%。然后确定公司商号的有效寿命、预期销售增长率、折现率等，将未来收益期内的预期收益进行折现。TLA的公式为：商号价值=当年销售收入×特许权费率×有效寿命×预期销售增长率×折现因子。
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    阿克的模型首次提出了品牌资产当中最重要的几个组成部分，因此在学界和业界都影响基大。不过，该模型也存在不足，即五星模型的分布结构使得几个组成部分呈现并列关系，而事实并非如此，如感知质量可能会促进酒店品牌忠诚度的形成。由于模型未将各部分的逻辑关系理清，致使品牌资产的形成机理不得而知，从而也影响了模型对品牌管理实践的指导作用。
    值得一提的是，2008年，阿克又对五星模型进行了修正，认为酒店VI设计的品牌资产只包括品牌知名度、品牌联想和品牌忠诚度。其中，原来的感知质量作为品牌联想的一部分并入当中。
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(一)阿克的品牌资产五星模型及十要素评估法
   全球权威品牌专家大卫•阿克教授目前一共出版了四部品牌专著(大卫•阿克教授出版的四部品牌专著号称“品牌四部曲”，分别为：《管理品牌资产》(1991)、《创建强势品牌》(1996)、《品牌领导》(2000)、《品牌组合战略管理乡(2004)。)，所提出的品牌理论在品牌管理领域享有盛誉。其中，最知名的品牌资产五星模型出自1991年阿克的第一部品牌专著《管理品牌资产》(Managing Brand Equity)。之所以称之为“五星模型”，是因为阿克认为品牌资产是由五个方面构成的，包括品牌知名度(Brand Awareness)、感知质量(Perceived Quality)、品牌联想(Brand Association)、品牌忠诚度(Brand Loyalty)及其他专属品牌资产(Other Proprietary Brand Assets)。酒店品牌知名度是指在特定的产品类别当中，消费者对某一品牌的识别或回忆程度；感知质量是指与其他品牌或期望相比较，消费者对于该品牌产品整体性能优良度的评价；酒店VI设计的品牌联想是指一提到某个品牌，消费者头脑中所想到的任何与酒店品牌相关的事物；品牌忠诚度是指消费者持续购买本品牌产品的意愿程度；其他专属品牌资产包括专利权、商标权及通路关系等。
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(三)标准本土化
   标准本土化正好跟标准全球化相反，认为各国市场差异很大，因此所有营销组合要素都要根据所在国的情况进行调整。可见，标准本土化战略的成本非常高，且要对东道国市场进行大量充分的调研。采用这种战略的行业一般与当地的文化传统、饮食习惯、行为规范等息息相关，包括食品、日化产品等行业。比如，由于饮食禁忌，麦当劳汉堡里面的肉馅在伊斯兰国家禁用猪肉、印度禁用牛肉。标准本土化品牌约占品牌总数的16%。

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    比如，2009年与2004年相比，可口可乐的装瓶厂提高了3 5%的水资源使用效率。可口可乐目前在中国所排放的经过处理的水都达到鱼类等水生动物的生存标准。可口可乐中国系统的装瓶厂已投资超过人民币3000万元，添置水回收和净化设备，提高水资源的回收和重复利用以减少水的消耗。

   1983年，他在《哈佛商业评论》上撰文，提出随着经济、通讯、旅游等全球化趋势的到来，酒店和企业也应当采取全球化营销策略。这种模式的基本假设是：将全球视为一个统一的市场，每一个国家或地区的市场需求都没有差异。针对这样的无差异市场，酒店和企业可以采取统一化和标准化的营销策略，以降低营销策略的调整成本。目前，完全标准全球化的行业不多，常见的如操作系统软件(如微软的Windows)、奢侈品(如LV)和化妆品(如兰蔻)，也有部分食品品牌(如雀巢奇巧巧克力)。标准全球化品牌约占品牌总数的25%。
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2.逆序国际化模式
   逆序国际化反其道而行之，首先进入国外市场，待到在国外市场建立了显耀地位后再回国发展，比如正阳软件、晨辉照明、海亮铜业等中国企业都采用这种模式开展国际化经营活动。这些企业通常都是在国外市场找到更好的发展机会，而暂时先避开国内的激烈竟争。国外的市场地位能为他们在中国市场的发展带来一定的光环效应。当然，不是所有行业都适合采用逆序国际化模式的，因为在很多行业国际市场的竟争压力要大过国内，没有一定的实力基础很难在国外市场立足。
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    海尔集团网站提供的资料显示，海尔集团坚持全面实施国际化战略，己建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园10个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
    这种模式的优点在于能得到高难度国际化经营的磨练，提高企业和酒店品牌国际化经营的能力，而且一旦成功可以获得形象优势，利于进入不发达国家缺点是困难很大，失败的概率很高。
3.中间路线模式
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(二)按照进入国际市场的难易程度分（宋永高.中国品牌国际化的市场选择战略模式[J].商业研究，2003，(13).）
1.先易后难模式
    先易后难，顾名思义，先利用优势进入容易的市场，待积累力量后再进入难度更大的市场。这种模式适合于实力还不够强大的企业和酒店。华为的国际化成长战略就采用这种先易后难的形式。1996年，华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过10多年在发展中国家市场的磨砺和考验，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。
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