安顺酒店品牌透过客户体验改进安顺酒店标志设计流程

安顺酒店品牌透过客户体验改进安顺酒店标志设计流程

  丽思卡尔顿《服务准则-----我对成为丽思卡尔顿酒店的一员感到自豪》中的第九条这样写道：“专心制订与自身相关的工作计划。”丽思卡尔顿领导者有着完备的流程，以确保这一服务价值的实现。大多数的酒店决策都是由总经理主导，确定整体应予最优先考虑的项目后，由部门领导者推进，确保内务处理或者理财等各项改进的实施。丽思卡尔顿运营副总裁布莱恩.格尔布兰特先生讲述了酒店集团的领导者如何采纳吸收当地领导者的建议：“我们当地领导者也有着改进的主动性，当公司表示，客户体验是本，客户满意是标。我们需要在客务部这一客户体验的重要部门做出改进。那么，我们就会从品牌层面对所有的丽思卡尔顿进行统一改进，而不仅仅局限于本地的酒店，在丽思卡尔顿酒店，这些改进的建议可以通过式正式的理事会提交，也可以通过非正式的方式进行沟通传递。如果我们只是从上而下地推行改进措施，丽思卡尔顿就不会得以提升了。”

  相就地，在酒店集团的层级，根据客户信息和流程故障分析结果，总经理和其执行团队会提出改进方案。在丽思卡尔顿，这些首要的目标会控制在三个当地目标中，称为“T3”，高层级的跨职能团队会关注这三个质量管理区域的改进。运营执行副总裁肯.雷曼表示，这一流程在丽思卡尔顿从上到下无人不知，无人不晓，“酒店的一线员工对T3目标耳熟能详，他们的主动性非常强，这些质量改进团队几乎由来自组织所有部门的代表组成，安顺酒店标志设计善于处理复杂的问题上。”

  中央公园丽思卡尔顿酒的学习主管亚历山德拉.瓦伦汀这样描述质量提升团队的工作流程，“为实现关键质量目标，绅士淑女组成的多样化团队汇聚一堂，当团队组建好以后，我们开始讨论团队的目标，分析数据说明的问题，以及选择在座的人才加入团队的原因。我们讨厌指导方针，同时也对团队成员做出承诺将遵守方针执行。接着，我们进一步更加彻底地分析数据，判断长短期的客户变动趋势。如果类似的情形以前发生过，那么，我们会参考先前的处理方式。接着，我们会画出所有流程图，找到问题所在，将流程图分解成步骤，分析每一个步骤失败的原因，并尝试解决。我们一直都在寻找异常点，寻找我们从未实践过，但是同行对手目前进展成功的项目，我们往往观察3个月的试验期，追踪改变的情况。我们也常常通过羔洛普忠诚度CE11工具，寻找积极的改进模式，观察我们的的方法是否真正奏效。”亚历山德拉关于其参与的改进过程的描述让我们得以发现丽思卡尔顿解决问题的方式-----领导者从一线员工那里寻找解决问题的方案，而不是滥用管理层的权威，武断地解决问题。

  除了成立“T3项目团队” 丽思卡尔顿的领导者也要求员工从事年度SWOT分析----优势、劣势、机会和威胁四个方面，检测公司运营与公司环境，分析公司年度关键成功因素，进而于公司的各层级部署资源投入。大开曼群岛丽思卡尔顿酒店的副总裁和区域总经理琼.科恩指出：“开曼群岛目前在世界上是仅次于纽约、伦敦、东京和香港的第五大金融中心，在开曼群岛这样复杂的国际旅游胜地，成功的关键是我们的绅士淑女接受并应用我们的服务价值，积极投身于工作计划工。所有这些工具都是为了让员工意识到自身的重要性，这些工具为与绅士淑女沟通提供了平台，但更为重要的是，它他为员工计划和流程展开实施授权提供了结构化的方法。”

  无论是在丹佛，还是多哈丽思卡尔顿酒店，员工的意见对于酒店的竞争力都是不可或缺的组成部分，副总裁和区域总经理维克托.克拉维尔说：“开放的沟通政策和员工参与制订计划和决策的方式，都积极地驱动了员工的敬业心，意义深远。”

  简单地说，对领导而言，“倾听外部的声音”十分重要，事实上，每一件事都和客户有一线员工有关。尽管看起来好像不太公平，但是关注你所服务的对象，将为您和您的公司带来最大利润的回报。