酒店在市场中高速增长的战略特征有哪些？

一、利基者的市场结构

  相关的市场结构有垄断、双头垄断、对等垄断以及非常分散的市场等类型。在分散的市场结构中，相对来说大量的酒店是势均力敌的。在上述市场结构中，品牌营销在单一商品市场中是最难成功的，困难之处在于如何寻求某些附加的顾客价值作为创造寻找不同点的基础。

二、利基者的市场定位

  被利基竞争者占据的市场位置可能是一个高收益/高价格位置或是低收益/低价格位置。

  为何采取利基策略可以获得利润？主要的原因是，市场利基者很清楚地了解其目标顾客群，因此能比其他酒店提供更符合顾客需要的产品。其结果便能使市场利基者能够索取高于成本的价格，因而其产品的附加价值升高。

品牌营销市场的竞争战略特点是什么？

       品牌营销通常与小企业有关。小企业占有的市场份额一般较小，但它们的任务是在一个较小的市场上尽可能占有较大的市场份额。虽然这些市场份额对于大的竞争者来说太微不足道了。

       每一个行业都存在一些较小的企业，它们专门服务于某一种特定的利基市场。这些小企业并不会追逐整个市场或是市场中的某个大的细分市场，它们只把目标放在较小的细分市场上，因为它们的资源往往有限。

市场利基竞争者的特点：

       争取利基地位的企业可以在一个大的市场中建立突破口的手段来达到自己的目的。一般的情况是品牌营销者基本上通过扩大侧翼进攻的战略来进入主导市场。那些在一个大市场中居第四或第五的小品牌或小企业与那些已经有了特殊的品牌营销地位的企业之间是有重要区别的。

新品牌竞争力量如何通过价值链脱颖？渠道一

        通过对供应商至最终用户的价值链的调整会产生新的力量。在信息技术行业，这类实例呈上升趋势。下面举例说明新品牌营销竞争力量如何通过调整价值链脱颖而出。

（一）改变分销渠道，采用直销方式

 1.“高价值”销售渠道

 2.“高数量”销售渠道

 这种销售是通过批发商、代理商和零售商高数量但低利润的产品来服务于中小酒店和消费者市场。美国的电脑公司“戴尔”是较晚进入电脑市场的竞争者。他们发现许多用户对中间商的品牌营销服务并不满意。于是戴尔启动直销，使电脑软硬件 的配置适合客户的需要而且客户可以从生产厂商直接寻求帮助和建议。戴尔后来居上成为PC机市场上一个重要的角色。

   取消中间商使用电子网络直销在电脑和一些行业得以迅速发展起来。例如，如今的大批的旅行社的老客户使用英特网订票、订房、自己设计度假行程。旅游社可能会消失或重新定位其作用。

品牌营销竞争性攻击战略有哪些？

       国外企业把建立于成本之上的控制策略作为主要的品牌营销竞争优势。台湾、韩国和中国的一些企业相继采用了这一策略。在保护其成本和价格优势的同时，这些企业也提高了质量和服务。关于资本密度，同开发商和市场主导者相比，仿造者可以从较高的资本周转和较低的边际效益中寻求更大的资本回报。

       同样，与市场主导者相比，仿造商的固定成本比较低，成本结构高，单位成本较低。

市场扩大化的品牌营销策略有哪些？

        机动防御不只是领导者积极地防御目前的阵地而已，还包括对于未来可作为防御或攻击中心的新阵地的扩张。机动防御在新阵地扩张的行动上，并不像通过创新活动所衍生的市场扩大化与市场多角化这两种常用的品牌扩张方式那么激烈。然而，这些行动对企业会产生“品牌营销策略性深度”的作用，使其能承受连续性的攻击，并展开报复性的行动。

 市场扩大化要求把公司的经营重心从目前的品牌营销产品上转移到一般性的基本需要上，同时也涉及在这个需要范围内的技术的研究与发展。因此，“石油”公司可能被要求改变其角色，而成为“能源”公司。换言之，这种变换隐含着要求他们将其研究方向转入石油、煤、核子、水力发电机化学等产业。但是，这种市场扩大化的品牌营销策略也不应该扩展太远，否则将违反两个基本的军事原则——目标原则及重点原则，从而 削弱在能源事业中的目标。因为能源不是单一的需要，而是一种广泛的需要（热力、广、推动力等），世界上的许多事业潜在地都可能成为能源事业。此外，过于广泛的扩张将使得企业在今日的竞争战场上，过分分散了自己的主要精力。

有其存在价值的品牌！

 反击防御是指大多数的市场领导者在受到攻击时，一般都会予以反击，反攻竞争对手的主要阵地。此领导者在面临竞争者的削价、闪电式的促销活动、品牌营销产品改良等方式的攻击时，不能一直处于被动地位。此领导者有许多可供选择的品牌营销策略，它可以正面反击竞争对手的先锋部队，或反击竞争对手的侧翼部队，或采取两面包夹的攻势，以削弱来自竞争对手的作战行动。有时候，因为市场占有率的侵蚀是如此的快速，以致于给予一个正面的反击是很有必要的。但是，一个设有层层防线的防御者经常先承受最初的一些攻击，而等待适当的时机，再给予有效的迅速反击。在许多情况下，为引诱攻击者完全暴露其攻势，防御者在 展开反击前遭受一些微小的挫折是值得的。虽然这种“等待并观察”的品牌营销策略是有危险性的，那么也有其存在的价值。

 面对一项攻击，较佳的做法是，防御者首先静静地观察，并确认攻击者的弱点，也称之未细分缺口，然后再发动有效的反击行动。例如，凯迪拉克为了对抗奔驰，针对其弱点面设计出一种比奔驰更为平稳且更舒适的Seville车型。

拓展品牌营销需要注意哪些问题？

 （一）快速扩展的危险

 有时候，地区性品牌营销流传的力量在于它们的独特性、来源的有限性以及起源的小地区性。Coors啤酒的魔力在它从其科罗拉多基地向邻近的美国各州以至巨大的加州市场快递的地理扩展后丧失殆尽。质量和服务均不如意，而它“专销”的形象也没了。

（二）保护基地

 另一个危险是企业光顾着扩展市场而不注意保护原有市场。

（三）避免与地区性领导者碰撞

 以地区为基础的市场结构中通常拥有强大的当地品牌营销。将正面攻击地区性领导者作为扩展战略的一部分是困难且冒险的，而侧面进攻则通常被证明是最有效的竞争手段。另一方面，如果有技能和产品上的补充，建立一个联盟将是更有效的。另一个办法是增加新成员。

市场上所拥优势的品牌！

 先发制人防御是一种更为积极地防御作战行动。是在竞争对手未发动攻击之前，就采取先发制人抢先攻击竞争对手的行动。先发制人防御品牌营销策略是基于“防御胜于治疗”的假设。例如，当竞争者的市场占有率快迫近某些危险水准时，公司应采取攻击，以对抗竞争者。或者，公司也可以在市场中采取游击战术——忽而攻击竞争者的这边，忽而攻击竞争者的那边——使得竞争者不得安宁。先发制人防御品牌营销策略或先设定想要涵盖全部市场的多大比例。如精工表以2300种样式遍布世界各地，即为一例。或者，先发制人防御品牌营销策略也可采取持续性正面攻击的形态。这种持续性高压品牌营销策略，主要是无时无刻都保持领先，并使竞争者始终都保持防御的状态。

 有时候，先发制人的攻击只要采取心理战。市场领导者是有意放出市场信号，以阻止竞争者发动攻击。一家美国主要的制药厂商是某类药品的领导者，每一次他听到某家竞争者想要建立工厂来生产该种药品时，他就放出风声说他正考虑降低该种药品的价格，并打算再设立另一家工厂 。这种消息确实吓跑了竞争者，使他们打消原本想从事竞争者的念头。而事实上，此领导者并无降价的意图，也不打算增加另一座工厂。当然，这种虚张声势的做法，只能偶尔使用。

品牌营销在市场上的主导性定位！

      品牌营销战略被许多国际制造商所采用，他们通过对不同的细分市场进行单一品牌的定位从而获得市场份额。在中国，高露洁和联合利华（通过它的子公司）都有不少不同的品牌的牙膏、卫生用品、家用清洁用品和洗洁精等。

        多品牌营销战略要求弄清楚每一个产品——它的核心作用力和利益，以及从逻辑上它能扩展到多远。很重要的是如何决定所有这些品牌使其符合其公司和家族关系，哪一个名字能够有效地用在品牌组合上。这就要求对产品市场的优势、劣势、机会和威胁等进行分析。评估市场上的品牌定位，使其获得战略性的（公司）目标、品牌营销战略的设计、品牌目标和企业、一组品牌（如果采用多品牌营销战略）。 

品牌营销再定位战略有哪些？

        再定位战略是指有效的定位战略必须在产品、服务、销售项目的设计上强调对顾客来说十分重要的特性或好处，超过竞争对手的优势并符合企业的形象。日本的本田汽车公司地成功的再定位例子。20世纪80年代，本田以一款“经济型”汽车Civic出现于品牌营销市场。其后，它为走向更高一级的品牌营销市场，增加了优势和提高了质量：Honda Prelude定位在“运动型”汽车上，Honda Legend定位为优质的行政用车，Honda Accord定位为高质量的轿车。本田现在的定位就是Hyundai过去的定位。本田公司为拓宽它的范围，提高差别利益，细分其品牌营销市场，在向一些细分品牌营销市场提供优质、优价的汽车。

 （1）加强和保护重要的实力 和品牌营销市场机会，集中于重要的产品属性。

 （2）最重要的威胁时减少对企业核心业务的投资。有一个爱立信公司的例子。这家瑞典公司在发展公司的电信交换机方面有世界实力。它放弃了它的个人电脑和终端业务，即从企业的核心业务转移资源。爱立信公司需要资源去提升其在电信产业内的地位。在激烈的品牌营销市场竞争和较低获利能力下，外围的业务正在耗尽资金和管理资源。

 （3）对品牌营销市场来说是重要的行为因素是观念的转变。企业在服务或产品范围上实行特别的手段，广告和销售推广也许是必要的。

 （4）改变企业的行为因素的重要性。在计算机品牌营销市场，苹果公司已在尝试，并在一些细分品牌营销市场中成功地改变了产品特性，从而变得易于操作，这使苹果公司在这个行业中处于领导地位。